Botanic moderniza sus herramientas de gestión de tesorería
29 enero 2015
Durante la crisis financiera de 2008, las empresas, independientemente de sus sectores de actividad, se volvieron especialmente conscientes de su dependencia de los recursos financieros a corto plazo. Desde entonces, la tesorería rige nuestras prioridades y hemos asistido a la creación, junto con políticas muy voluntaristas de optimización de las necesidades de capital circulante, de estrategias conducentes a lograr la máxima eficacia en la gestión de los flujos de tesorería.
En algunos casos, las reflexiones centradas en esas problemáticas condujeron a una modificación de los procesos, incluso a cambios en las herramientas.
La experiencia de Botanic ilustra a la perfección este proceso.
Botanic es una firma de distribución especializada en el sector de la jardinería. Fundada en 1995, dispone de más de 60 tiendas en Francia, sobre todo en la región Ródano-Alpes. Además, su presencia comercial física se completa con una página de ventas en internet.
El grupo opera además en una veintena de tiendas bajo la marca Médor et Compagnie, especializadas en la comercialización de productos destinados a animales de compañía, principalmente perros y gatos.
Existen estructuras jurídicas específicas que se encargan de la actividad de comercialización de productos vegetales, así como de una parte de la actividad logística. Ambas filiales operan tanto internamente como con clientes que no pertenecen al grupo.
Además, hay sociedades inmobiliarias que gestionan los bienes raíces e inmuebles destinados a la explotación de la mayor parte de las tiendas bajo la marca Botanic.
Una sociedad cabecera representa un rol de fuerte capitalización que retiene a las filiales operativas y se encarga de las funciones de «apoyo» (finanzas, recursos humanos, informática, compras, marketing, etc.).
El conjunto consolidado representa algo menos de 130 sociedades y emplea a 2200 asalariados de media anualmente.
Organización financiera de Botanic
La función de «tesorería» está vinculada a la dirección financiera, junto con los servicios contables, de control de gestión y jurídicos; su sede física está ubicada en la región de la Alta Saboya, en los locales de la sociedad cabecera.
Es responsable de las relaciones con los bancos, de las coberturas de cambio, de la gestión de las financiaciones a corto y medio plazo, de las inversiones y de la gestión de los flujos de todas las sociedades del grupo, a través de las 250 cuentas abiertas en 20 entidades bancarias.
Con un sistema de centralización de tesorería, consolida a diario la tesorería de todas las entidades, llevando a cabo las compensaciones necesarias para optimizar la posición del grupo. Centraliza la transmisión a los bancos de las órdenes de pago. Elabora el presupuesto anual de los flujos consolidados y realiza un seguimiento mensual de los mismos.
Elección del software Allmybanks de Exalog
Hasta 2009, la gestión de la tesorería estaba muy poco automatizada, especialmente en lo que respecta a las operaciones de compensación, que se hacían mediante tablas de Excel. El seguimiento presupuestario de los flujos exigía además la introducción manual de numerosos datos.
El software utilizado en aquella época, eficiente en términos absolutos, presentaba una dificultad de uso que multiplicaba la complejidad de la organización del grupo.
Poco después de asumir sus funciones, el director financiero encargó a un asesor externo que redactara un informe con las especificaciones de las funciones que debería tener una gestión, a la vez más sencilla y más completa, y que convocara un concurso de licitaciones con los principales proveedores de soluciones, incluido el editor del anterior software.
La solución Allmybanks de Exalog se impuso por motivos de costes, ergonomía, una óptima relación entre riqueza funcional y sencillez y, por último, su funcionamiento en modo SaaS (Software as a Service).
Fuera del área estricta del pliego de condiciones, la capacidad de reacción de los interlocutores de Exalog y su aptitud para tener en cuenta las problemáticas específicas de Botanic condicionaron asimismo la decisión.
La problemática de Botanic y su utilización del software
Las especificidades de Botanic eran el resultado combinado de las exigencias de su actividad y de la estructura jurídica del grupo.
Si bien, efectivamente, los flujos como unidad no presentaban particularidades, su elevado número requería una fuerte automatización, junto con una capacidad de devolución consolidada a fin de disponer de una visión de conjunto a partir de una gran masa de información. Esta problemática se veía reforzada por el gran número de entidades jurídicas y bancos, una estructura compleja fruto de las decisiones históricas de constitución del grupo y de los modos de financiación asociados.
Dicha organización requería lógicamente una gestión de tesorería centralizada, en cash pooling, la única solución capaz de satisfacer al mismo tiempo los imperativos de coherencia, rapidez, seguridad y consulta de las posiciones, tanto de forma sintética como detallada.
Los recursos de Allmybanks permitían reunir toda la información necesaria sobre el servicio de «tesorería», el único facultado para poner en marcha de manera «industrial» las acciones de optimización deseadas.
Los recursos de Allmybanks permitían reunir toda la información necesaria sobre el servicio de «tesorería», el único facultado para poner en marcha de manera «industrial» las acciones de optimización deseadas.
Dicha necesidad se cubrió a la perfección con Allmybanks, ya que las herramientas asociadas a las nociones de «cuenta central», «transferencia mínima» y «saldo objetivo» permitían calibrar los niveles de compensación, y el módulo «interfaz de contabilidad» posibilitaba, a su vez, contabilizar las transferencias sin intervención manual.
En los flujos inversos, los archivos de pagos a terceros procedentes tanto del ERP como del software de pago, elaborados por cada una de las entidades del grupo, pudieron integrarse fácilmente y alimentar Allmybanks con vistas a su transferencia a las entidades bancarias.
Con el mismo afán de automatización, se introdujo el máximo de información directamente en el módulo de previsiones, ya fuera a partir de archivos contables (en el caso de las financiaciones de terceros con vencimientos), ya fuera desde el módulo de «préstamos» de Allmybanks (en el caso de los créditos a medio plazo).
En el caso de Botanic, solo queda por mejorar la función presupuestaria de Allmybanks. Sus carencias se suplen actualmente a través de una empresa ficticia ad hoc, que recibe manualmente los datos mensuales.
Conclusión
Allmybanks respondió correctamente a las expectativas de la dirección financiera, tanto en términos de funciones como de costes y, sobre todo, de la sencillez de uso. El producto aporta una solución a las exigencias de automatización y simplificación de los procesos planteadas por el grupo.
Los equipos de Exalog llevaron a cabo la implantación con toda la profesionalidad esperada y realizaron sin obstáculos tanto la transición de ETEBAC 5 a EBICS TS, como el paso a las normas SEPA.
Aun cuando las nuevas funciones, como la gestión de pagos en la «central de compras» o la gestión de la deuda no son necesidades críticas de Botanic, su disponibilidad reciente demuestra la voluntad del equipo de Exalog de mejorar el producto en función de las necesidades de los usuarios.
Esta capacidad de adaptación es una garantía de continuidad muy apreciable en un entorno que cambia cada vez con mayor rapidez.
El punto de vista de Exalog
Stéphanie Bombart, Directora de Atención al Cliente
Botanic hace hincapié en las carencias de la función presupuestaria de Allmybanks, que, efectivamente, daba sus primeros pasos cuando se implantó. En los últimos meses, este módulo ha sido objeto de numerosas mejoras con el fin de hacerlo más efectivo, tanto en los modos de visualización como en su gestión de las previsiones a corto y medio plazo en el cálculo de los desvíos.
